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在某种程度上来说争权在一个富有的大公司中是不可避免的

对外界来说,在20世纪70年代末期,摩根士丹利表面上仍然显得温文尔雅。《大西洋月刊》的一位记者在参观埃克森大厦顶端的6层楼时,对那种表现出沉着自信以及富有艺术性的褐色与赭色的室内装饰甚为叹服。“漫步于摩根士丹利的大厅,就如同倘佯在一幅圆顶办公桌与布鲁克斯兄弟公司服装所构成的风景画中。”这位记者感慨道。

虽然摩根士丹利在中东跌了一跤,但它却非常聪明地从石油业的繁荣中获得了很大好处——它为那些石油大公司安排了令人瞠目结舌的40%的筹资。作为为俄亥俄标准石油公司融资的投资银行,摩根士丹利为环阿拉斯加输油管道私募了创纪录的17.5亿美元资金。1977年,它监管了英国政府拥有的10亿美元的英国石油公司股在华尔街这一头的上市业务,这是历史上最大的股份上市。直至70年代中期,这笔业务一直列在摩根士丹利所经营的股票和债券上市业务的第一位。

摩根士丹利表面上似乎很宁静,实际上并不安分。每年,它都要发展一项新的业务:有价证券管理(1975年),政府债券交易及为机构提供的自动化经纪业务(1976年),以及通过购买旧金山的舒曼阿格纽公司为富裕投资者提供的零售经纪业务(1977年)。老摩根士丹利引以为豪甚至沾沾自喜的事情,是其在人员雇用方面的巨大的可选择性。到目前为止,10年之内,公司雇员已从200人增加到1700人,而其资本则从750万美元猛增到1.18亿美元。由于增长速度之快,它已不能保持单一性质的公司文化。

作为这个新世界的缔造者,鲍勃鲍德温经常被一连串的新业务弄得晕头转向。他凭本能知道需要将各种证券进行交易并予以分销,但他却从来不曾完全掌握这些陌生的业务。他发现,要适应市场行情起伏不定而且充满高风险的这样一个异乎寻常的世界是不容易的。毕竟,风险与老摩根士丹利是毫不相干的,它只做那些非常保险的事情。当一笔2000万美元的长期国库券的走势出乎意料时,鲍德温惊惶失措地召集了一次由所有高级合伙人参加的会议。

另一次,当来自华盛顿的一个坏消息使市场行情出现下跌时,鲍德温则在大厅里固执地喊道:“市场行情应该看涨,市场错了!”然而这个世界是无法控制的,即使是像鲍勃鲍德温这样强硬而固执的人也毫无办法。鲍勃鲍德温或许拯救了公司,但却摧毁了公司的灵魂。这个新的摩根士丹利是他的力量和敏锐的眼光的丰碑,是对不停变化的环境的一次聪明的适应。可是他却糟糕地使一个长期以来由特殊的团队精神所凝聚的公司充满了政治气氛。

他的管理哲学就是挑起人们之间的相互争斗。这样做的目的是为了改进工作实绩,但是却造成了一种紧张而令人不快的气氛。在该公司历史上,第一次发生了高级合伙人投奔其他公司的情况。在某种程度上来说,争权在一个富有的大公司中是不可避免的。可鲍德温却使这种紧张气氛更加严重。有一个例子可以说明这一点,路易斯门德斯和达蒙梅扎卡帕是一对非常要好的朋友,是公司新的交易业务中的双子星。鲍德温给了门德斯2.5万美元的奖励,而回过头去便将此事告诉了梅扎卡帕,并说门德斯的工作做得更出色一些。

这样做不是愚蠢就是不懂体谅别人的感情。由于鲍德温变得越来越跟人过不去,难以相处,前世界银行行长的儿子比尔布莱克便充当起大调停者的角色,在鲍德温和那些觉得很难直接与他接触和相处的人之间进行斡旋。布莱克通过缓和鲍德温暴躁的脾气,保持了公司的凝聚力,避免了银行业务人员与交易人员之间的彻底决裂,使公司没有遭遇后来雷曼兄弟公司所面临的困境。

对摩根士丹利辉煌业绩的主要威胁是公司那条著名的但己日显脆弱的政策,即要使公司的名字作为独家干事行出现在证券公司募资碑铭,也就是报纸上用黑色线条框起来的证券承销者名单公告栏的顶端。对于华尔街的公司来说,在募资碑铭上的位置是一件生死攸关的事情。那些在募资碑铭上处于较高层次或栏目的公司,可以获得较大的份额分配。而那些小公司则要拼命挣扎着往上爬。在募资碑铭的各个等级中,所有公司都按字母顺序排列。

在1976年的字母大战中,哈尔西-斯图尔特公司采用了其母公司的名字贝奇,才得以使自己的名字在募资碑铭上上升了几位。这决不是一件闹着玩的事情。1964年5月13日,沃尔斯顿公司在通讯卫星公司证券发行业务中一下子从募资碑铭顶端跌了下来,第二天,其执行董事弗农沃尔斯顿便开枪自杀了,从而给这种募资碑铭下了一个新的可怕的贴切定义——墓碑。在60年代末70年代初,处于募资碑铭第一栏——称为加宽栏目——的公司是摩根士丹利、第一波士顿、库恩-洛布公司以及狄龙-里德公司。

头两家公司带来的业务量最大,而摩根士丹利不愿放弃独家干事地位所拥有的独享利润。一位前执行董事解释道:“在我刚到摩根公司时,一位高级人员曾笑着对我说,我们唬着人们请我们做独家干事行,只有一半情况能这么办,但我们的情况仍然很好。”让公司的名字单独出现在募资碑铭的左上角会有一种自我陶醉般的安慰感。还有一种未公开的说法:在70年代以前,摩根士丹利缺乏销售力量,掩盖这一弱点的方法是通过牵头组织银团让其他公司进行销售。

正如刘易斯伯纳德后来所说,公司“必须要谨防华尔街明白皇帝是没有穿衣服的”。尽管其他公司纷纷效仿摩根士丹利的独家干事行的战略,但没有一家能像它那样经常地取得成功。为了保持政策的连续性,摩根士丹利不得不舍弃一些有权势的客户,因为它们要求有联合主干行承担发行业务(这方面早期的且众所周知的例子是摩根士丹利拒绝一家日本公司的要求)。由于休斯顿工业公司坚持要求主干行应轮流坐庄,摩根士丹利便放弃了一项承销业务。

另外,胜家公司为了答谢高盛公司所做的兼并工作,要任命高盛为联合主干行,摩根士丹利又放弃了该笔业务。然而这一做法却是摩根公司的永久性秘诀,这一秘诀使许多公司——从杜邦到J.P.摩根公司——在所有的承销业务上仍然乖乖地被束缚在摩根士丹利的黄金锁链上。由于有多达两百余家公司参加了摩根士丹利组织的银团,它们都很害怕摩根士丹利不满意。1975年以前,摩根银团的总裁是弗雷德惠特莫尔。此人聪明伶俐,说话尖刻,口若悬河,是皮尔庞特摩根遗物的贪婪的收集者,人们称他为“教父”或“弗雷德神父”。

他在华尔街有至高无上的权力。当威廉西蒙当了几年财政部长后想回到所罗门兄弟公司时,是弗雷德神父向约翰古特福罗因德说的情。70年代初期,许多人将赫顿公司令人吃惊的崛起归因于弗雷德神父的庇护,可他在排挤诸如雷曼兄弟公司之类的对手时却又毫不含糊。每次债券发行之后,弗雷德神父都将银团中每个公司的实绩填写在一些很大的黄色卡片上。有时候,银团的参加者谎报业绩或自己承担损失,用虚假的数字表明自己干得不错。

人们总有一种猜疑,认为摩根士丹利利用其独家干事行的权力挡住了竞争的威胁。“我们可以对它们的客户谈论投资银行的关系问题,但如果摩根公司知道了,他们可能会阻止我们而不是给我们50万股。”一位竞争对手在1975年这样对《》说。摩根士丹利对时常出现在报刊上的这些匿名攻击很是恼火。弗雷德神父创造了现代华尔街的阵容。他从加宽栏目中剔除了日渐衰落的库恩-洛布公司和狄龙-里德公司,而带进了美林公司、所罗门兄弟公司和高盛公司。

在摩根公司历史上最可怕的竞争对手库恩-洛布公司被雷曼兄弟公司于1977年兼并之后,其高级合伙人约翰希夫在大都会艺术博物馆的一次董事会上遇到了哈里摩根。当摩根问及怎么会弄成这样时,希夫回答道:“哈里,你所选择的合伙人比我的合伙人强。”希夫的话道明了一点,即摩根财团源源不断的力量完全来自于其优秀的人才。但到70年代末期,摩根士丹利的独家干事行的政策实际上是一种给自己贴金的过时措施。试问,在全球金融市场上,当各公司的财务主任们有如此众多的证券承销公司可以选择,有如此宽畅的回旋余地时,你能捆住其手脚吗?

这里值得一提的是,摩根士丹利从来没有令其与摩根担保公司的巴黎合资公司坚持独家干事行的政策。像通用汽车承兑票据公司这样一个忠实的国内客户,也公开地利用其他国外银行机构来进行其证券发行业务。1977年4月,摩根士丹利关闭了其设在巴黎的分公司,与华尔街23号最后决裂,转而在伦敦建立了其开展欧洲市场业务的核心机构——摩根士丹利国际公司。澳大利亚自1946年以来一直是摩根士丹利最忠实的客户,当它投奔摩根的宿敌德意志银行时,摩根新公司大为震惊。

这一事件不仅深刻地说明全球分销有了新的力量,也说明互相联系的金融市场更不是一个必定挂上某个人牌子的世界。甚至在美国国内,也有一些新的力量在削弱着将公司捆绑在银行身上的锁链。自路易斯布兰代斯时期以来,政治改革家们主张企业公司与投资银行之间应保持适当的距离。这是罗伯特扬在梅迪纳官面前所作的证词中以及他为纽约中央铁路所进行的斗争中宣扬的观点。

然而,这种体制还是存在下来了,因为许多公司都渴望与威严的摩根财团保持关系,这是资金短缺的旧时代的遗迹。但是,当资金不再需要作定量供应,而可以在不同市场以很多种方式获得时,银行又如何能对那些企业公司称王称霸呢?

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